第 8 章 授 权（第8/10页）

莱恩将军在担任空军参谋长时，对细节的事情要求得比布朗还多。例如，他主持的晨会中，会完整地讨论美军在东南亚地区的近距离空中支援任务的状况。每天早上，都有人将详细的相关图表呈送给莱恩、国防部长及参谋长联席会议主席。约瑟夫·威尔逊（Joseph Wilson）中将回忆道：“乔治·布朗第一次主持参谋会议时，我仍照以往的方式提报。当我提报到一半时，布朗说：‘好了，到此为止。我这一生参加过两次世界大战，而且我才刚刚结束为期一年半的东南亚地区第 7 空中部队指挥官职务。我不需要了解这些细节内容，那是你（作战部副部长）的工作。假如你有任何问题，可以告诉我。’他让你不受羁绊地去执行你的任务，他不想了解细节。他能一眼就看出问题的症结所在。”

威廉·埃文斯（William Evans）将军指出：“布朗曾告诉我，他不想让他的脑子塞满一大堆细微琐事。有一天，当我告诉他许多琐碎的细节时，他正色地跟我说：‘比尔，我不想知道那些细节。我知道你说的是什么事。你好好记住那些细节，而我会记住你，也会记得到哪里找你，假如我需要那些背景资料时，我会打电话给你。’”

1970 年 9 月，当时担任系统指挥部指挥官的布朗必须选几个人来担任数项研究计划的主任，而这些人选必须获得国防部长的核准。在布朗麾下的某位将官被布朗指派担任其中一个主任职务。据他回忆：“布朗找了很多人选，准备请部长核定。他对我说：‘杰瑞（Jerr），我要你去找西蒙斯（Seamans）博士谈谈。我已选你负责防卫压制计划，在我们去见帕卡德（Packard）部长前，他要与你见个面。’布朗将军对于我要首次晋见部长一事，没有冗长的指示。虽然我有优异的工作记录，但仍然对于自己这么容易、这么直接就被委以重任感到惊讶——布朗对我没有威胁利诱、没有讲条件，也没有冗长的指示。在我们一起渡河前往晋见部长的途中，我对于布朗及他要我负责的研究计划产生了一种强烈的责任感。见了面后，部长似乎很满意，布朗当场就向帕卡德部长宣布我就是该项研究计划的主任。”

布朗将军是越南战场上的资深空军将官，但他从来不会宣称他什么都懂。基冈（Keegan）少将指出：“对于自己不了解的领域，他会善加利用参谋的知识。我想，长期而言，以这种方式进行领导与执行复杂的空中作战会比较稳当。因为布朗较欠缺在越南作战的经验，这点有别于其他在越南战场上的资深将官，所以我们要以完全不同的方法来对他进行评估。他将权责下授给参谋的方式与做法和别人不同。他了解分工的重要性，也了解一个人能做的事有其局限，因此不会要求一个人什么事都管，由此营造出一种比较健康的作业环境。或许，这种作业环境的效率不如莫迈耶（Momyer）将军领导下的作业环境，但是我认为这种方式绝对比较健康。”

乔治·布朗非常了解，人是一个部门成功的关键。肯尼斯·托尔曼（Kenneth Tallman，当时为上校）是负责调派空军联队长前往越南战场的“上校派任处”处长。他回忆道：“布朗将军在离开华盛顿之前，曾口头上请求我‘继续派一些能干的联队长到越南’。他是个重视用人方法的长官，他讲求权责下授，他想找一些他能够信任的人。他知道空军有许多这样的人，但因为他脱离作战指挥职务——也就是战术空军司令部司令职务——已经有一段时间了，所以认识的人不多。而战术空军司令部是东南亚美国空军上校的主要派出单位。因此，他认为我可以在这方面协助他。

“经过我提名的，准备派赴越南工作的上校军官，很少有被布朗将军拒绝的情形。我想这是因为我们先前已有过相关谈话，而且我曾向他保证，我将派最好的，而且最近有在战术空军司令部服务经验的人选给他。

“布朗告诉我，他担任怀特将军的副官时，最大的收获是学到了怀特的领导方法。怀特强调一个领导人要能将真正重要的事与次要的事区分开来，要能将权责下授给部属。由部属执行日常工作，并让指挥官能指导重要任务的执行。布朗的部属向我所作的报告全都指出，他很擅长将重要的事与不重要的事区分开来。他知人善任，常使部属发挥出他们自己都料想不到的潜力。”