第 8 章 授 权（第5/10页）

当时我的军阶是少将。斯帕茨将军抬头看了我一眼，说道：“你不是刚刚晋升了吗？”

我回答：“是的，长官。”

“谁晋升了你？”

“报告，是您晋升的。”

“那你知道我为什么晋升你吗？”

“报告，不清楚。”

“好，我告诉你。我升你官就是要让你来签署这些文件。这些文件与明天即将开始的战斗有关系吗？

“没有，长官。”

“那就由你来签署它们。假如你犯了错误，我会原谅你一次，如果你犯了第二个错误，就会遭到革职。另外，我现在急着要离开，因为我和几个朋友约好 11 点 45 分见面，就快来不及了。那些文件就交给你签。”

我回到自己的办公室，很仔细地把这几份文件看了 3 遍后，在上面签了字。从此以后，我再也不为这种事伤脑筋了。我之所以告诉你这个故事，是要让你了解，当斯帕茨将军信赖某个人时，他会遵循领导统御的最基本原则——将权责下授给部属。把事情讲清楚，让他们负起责任。

这种领导方式可能会造成领导者无法得到应有的赞誉，例如不喜欢出风头的斯帕茨就可能面临这种状况。柯蒂斯·李梅曾对我说：“对我而言，斯帕茨是个懒惰的长官。我怀疑，他的许多成就应归功于他身边的人。然而，这种本事——教你身边的人为你工作的本事，让他成为了一位优秀的领导人。斯帕茨自己曾大言不惭地谈到，他很懒惰，他会让身边的每一个人替他工作。斯帕茨会定下目标，然后对大家说：‘照这个方式，不用我亲自参与，我们就可以把事情做好。’”

斯帕茨曾经开玩笑地对罗伯特·伊顿（Robert Eaton）少将说：“我成功的原因有两个：一、我把事情交给某人做，然后绝不告诉他应该如何做；二、这个人应该自己知道要如何做。”

哈罗德·巴特隆（Harold Bartron）准将曾说：“依个人所见，斯帕茨将军是我接触过的所有人中，最擅长激发下属指挥官信心的人。他的做法就是对他们完全信赖。

“第二次世界大战期间，某位派驻地中海战区的美军部队指挥官因为精神崩溃，急需将其撤换。斯帕茨将军要我去接替他的职务……他把我拉到一旁，对我说：‘巴特隆，邓肯（Duncan）生病了，我们正将他送回国，你去接替他的职务。这个职务是地中海战区内压力最大的职务，邓肯已经崩溃了。我希望你不要也搞得精神崩溃。你可以自己决定该怎么干。任何时间，想去哪里就去哪里。想休假就休假。假如你要离开办公室超过三四天以上，让我知道一下。’

“在第二次世界大战期间，我担任该职务的一年多时间里，斯帕茨将军只来视察过一次，而且说是视察，还不如说是种社交性质的拜访。他在离去前对我说：‘巴特隆，我知道你会觉得怪怪的，怎么我没有询问你一大堆有关战况发展的问题。事实上，我出发前已先看过相关的报告了。当我去视察某位指挥官时，我只关注一件事，就是他的精神状态。’我猜想，他是想来看看我是不是也快崩溃了。”

但是在重要的时刻，斯帕茨会密切注意情势的发展。罗伯特·B. 威廉姆斯（Robert B. Williams）少将有一段这样的回忆：

1944 年 10 月 13 日晚上，我所指挥的第 1 空中师接到了有关对德国北部安克拉姆（Anklam）附近的战机工厂发动大规模空袭的任务提报。10 月 14 日凌晨 3 点，我在作战室内了解基地周遭的天气状况。当时基地笼罩在浓雾中，能见度为零。有位作战官走过来告诉我说，斯帕茨将军打保密电话来找我。

我拿起电话，听到斯帕茨将军说：“罗伯特，你那边状况怎么样？”我回答说，我们完全被浓雾笼罩，连滑行道都看不到。他接着说：“现在德国北部天气很好，是几个月来最适合实施空中轰炸的时候，我们不知道明天天气是否还会这么好。”我当然也知道这个状况。斯帕茨将军接着又说：“不过你那边若被大雾所困，飞机无法起飞，也是无可奈何的事。要不要执行这次任务，我完全交给你决定。”

我告诉斯帕茨将军，我们师的轰炸机会起飞，由没有在起飞过程中撞损的轰炸机对安克拉姆进行轰炸。我们飞行员的表现优异得令人难以置信，在大雾中起飞的数百架 B-17 轰炸机竟然无一架飞机发生人员伤亡的事故，轰炸安克拉姆的任务非常成功。我提起这段往事，是要指出，斯帕茨当时处理这件事的方法堪称是优秀领导统御的典范。假如他强行命令我们出任务，我可能会设法让他相信在那种情况下是不可能的。但是，当他把决定权完全交到我手上时，你说我还能怎么办？