如何发展成为一位决策者（第2/4页）

我说，指挥职位是孤独的，这不只是一个非常浪漫的陈腔滥调。在军中和上级谈论你的问题，不会被认为是你的弱点或失败，而是彼此信任的象征。但从另一方面来讲，他们并不需要让我作每个决策。“我对很多事情并不是那么在乎，”我这么说，“我并不在意你是在清晨 5 点 30 分或 5 点 45 分吹起床号。也请不要叫我替你作决定。”

我对忠诚的解释是这样的：“当我们在辩论某个议题时，忠诚意谓着你会给我最真实的意见，不论你认为我是否会喜欢。不同的意见在这个阶段对我有很大的启发。但是当决策已定时，辩论也会停止。从此刻起，忠诚就是执行这个决策，就如同自己的决策一样。”

当国王一丝不挂时，他期望别人据实告诉他，他不想因为他的无知而被冻死。我告诉他们：“如果你们认为有事情不太对劲时，一定要说出来，我宁愿越早知道这些消息越好。坏消息并不像酒一样会越陈越香。”如果他们能够处理这些问题，我就不会太早介入。但我也不愿太晚知道，当木已成舟时，我也无法作任何改变。“当你搞砸了，”我建议，“保证下次会做得更好。我不会耿耿于怀，也不会记上一笔。”

我接着说：“我会告诉你什么是我要的，假如我说得不够清楚，你要告诉我。当我向你解释第二次或第三次以后，你还是不太清楚的话，这可能是我表达的问题，而不是你接收的问题。我不会认为你是聋子或很愚蠢。”我想最糟糕的事情是部下为了掩饰他们的迷惑而唯唯诺诺，结果把事情做错了。我告诉他们：“假如当你离开我的办公室时，你还是不清楚我究竟要什么，那请立刻回来再问我一次。”

我告诉他们我会尽一切力量来争取他们完成任务之所需。“如果在法兰克福（Frankfurt）没有的话，那我会到美国陆军驻欧洲总部（USAREUR）找，假如欧洲总部还是没有的话，我会到华盛顿去要。总之，我将尽一切力量来支持你们。”

鲍威尔将军作决策的方式是什么？在一次访谈中我曾经与他讨论这个话题。“如果我有任何才能的话——你可自己判断我说的是否正确，那就是解决问题和领导大家的才能。我能够组织大家、激励大家以及解决问题。我可以依状况作各种层次的思考，不管是战略性的或其他层面的，但领导能力基本上是在解决战略或个人的问题。”

鲍威尔将军在其回忆录中提到此事：

我每天在白宫西厢都要作很多决策，然后把这些决策转化为建议呈给高层，这些议题包括从纽约一个峰会的最佳举行地点到协助草拟一份要在峰会中讨论削减核武器的协议。工作至今我已经发展出一个如何作决策的哲学。简单地说，就是挖掘所有可能获得的信息，然后跟随你的直觉作决定。我们每个人都有一种直觉，这种直觉随着年龄增长而更加可信。当我面对一个决策时，如指派某项职务的适当人员或是选择一个行动方案，我会搜集各式各样的资料与知识。我当面或用电话询问。我研读所有我能找到的资料。我用我的聪明才智启动我的直觉，然后用我的直觉判断测试所有的资料，我会想：“嘿，直觉啊！你觉得这样听起来、闻起来、感觉起来对吗？”

但是，我们不能无止境地搜集资料。我们常常在还没有看到所有的资料前就必须作决定。关键并不是很快地作决定。我有一个时间分配公式，P-40 到 70，P 代表成功的概率，数字 40 和 70 是代表已取得资料的百分比。当我估算我有的资料只给我低于 40% 的成功机会时，我不会采取行动。我也不会等到有足够的资料证明我是 100% 正确时才行动，因为那时几乎已经太迟了。当我搜集到约 40%—70% 的资料时我就会凭直觉下决心。

参谋长联席会议主席小威廉·克劳（William Crowe，Jr.）海军上将在他的回忆录里提供了一个有关如何有效作决策的深刻见解：“回想起来，海湾战争中要求的一项最重要的人类特质是弹性思维。我们曾派一些有非常好的记录，风评也很好的指挥官去，但他们表现得过于僵化与教条化，不知变通……现实环境要求一位指挥官以他们的认知去检视每一种不同状况来作必要的调整。他需要有这种能力的部下，换言之，他们要愿意以不同于以往所学的变通方法来处理事情。我们的军事系统常无法让我们知道哪些人有这种特质，这也令我相当担心。目前唯一的方法，就是让这些人面对压力，再观察他们如何处理事情。通常能在需要高度弹性及创意的情况下做得很好的人，都无法在平时按部就班的工作环境里有好的表现，他们就在这种过程中被排挤而离开。